Management der betrieblichen Konsequenzen

Die digitale Transformation verändert nachhaltig die Art und Weise, wie Produkte oder Dienstleistungen beworben und verkauft werden: Es werden immer mehr Produkte online gekauft, neue Kommunikationskanäle in den sozialen Medien erschlossen und Unmengen an Daten über Kund:innen gesammelt. Wie lässt sich also herausfinden, welche Potenziale der digitalen Transformation man als Unternehmen ergreifen sollte, und welche nicht? Hierzu bietet sich die Einordnung des eigenen Unternehmens in das eCommerce Reifegradmodell an.

Dimensionen des Reifegradmodells (vgl. Back et al. 2015)

Generell, stellt die digitale Transformation des Vertriebsmodells eines Unternehmens einen intendierten Prozess dar, welcher aktiv durch Entscheidungsträger:innen in Organisationen beeinflusst werden kann. Das Reifegradmodell erleichtert Unternehmen und Manager:innen hierbei den aktuellen Digitalisierungsgrad ihres Vertriebsmodells zu analysieren und zu verstehen. Basierend auf diesem Verständnis kann eine weitere schrittweise digitale Transformation des Vertriebsmodells bis hin zur kompletten Virtualisierung des Marketings- und Verkaufsprozesses erfolgen. In Bezug auf den Reifegrad des Vertriebsmodells können 7 verschiedenen Dimensionen unterschieden werden (in Anlehnung an Back et al., 2015).

1. Customer Experience:
Das Kund:innenverhalten verändert sich durch die zunehmende Verschmelzung zwischen Offline- und Online-Welt. Dementsprechend müssen Unternehmen Ihre Angebote und Versprechen zu Qualität und Werten über alle verfügbaren virtuellen und regulären Kanäle an das veränderte Kund:innenverhalten anpassen und für diese eine neue hybride Kund:innenerfahrung anbieten.

2. Produktinnovation:
Der technologische Fortschritt ermöglicht die Entwicklung, Produktion und Einführung neuer und innovativer Produkte und oder Dienstleistungen für Unternehmen. In Folge dessen können Unternehmen durch diese Produktinnovationen neue personalisierte und kontextualisierte Angebote entwickeln, und somit Mehrwerte für die Kund:innen schaffen.

3. Strategie:
Die Digitalisierung des Vertriebsmodells ist unabdingbar für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dementsprechend muss die Unternehmensstrategie mit der Vertriebsstrategie aligniert werden und dafür sorgen, dass die Potenziale des technologischen Fortschritts in allen Bereichen genutzt werden, die für Entwicklung, Produktion und Einführung neuer und innovativer Produkte und oder Dienstleistungen relevant sind.

4. Organisation:
Um die digitale Transformation des Vertriebsmodells eines Unternehmens erfolgreich umzusetzen, müssen Maßnahmen abteilungsübergreifend und ganzheitlich geplant werden, da eine Vertriebsfokussierung alle Bereiche in Unternehmen betrifft. Dies beinhaltet die Auflösung von bestehenden Strukturen und Silodenken, um digitale Kompetenzen im gesamten Unternehmen, speziell für den Vertriebsprozess, aufzubauen.

5. Prozessdigitalisierung:
Die digitale Transformation benötigt die Vereinfachung und Integration von sämtlichen kundenbezogenen und internen Prozessen. Dadurch können Prozesse zunehmend automatisiert und der Vertrieb entsprechend virtualisiert werden.

6. Informationstechnologie:
Ferner benötigen digitale Projekte eine angemessene IT-Infrastruktur in Verbindung mit flexiblen und agilen Entwicklungsprozessen. Folglich können Unternehmen durch die Entwicklung von Prototypen frühzeitig die Funktionalität und Wirkung des digitalen Vertriebsmodells testen und iterativ verbessern.

7. Kultur und Expertise:
In einem zunehmend dynamischen Umfeld kann die digitale Transformation des Vertriebsmodells nur dann gemeistert werden, wenn die Unternehmenskultur den transparenten Umgang mit Erfolgen und Fehlern bei der Entwicklung, Produktion und dem virtuellen Vertrieb von Produkten und Dienstleistung beinhaltet. Dadurch wird die Offenheit für digitale Technologien innerhalb des Unternehmens gefördert.

Umgang und Entwicklung des eigenen Reifegrads

Im Ergebnis ordnet das Reifegradmodell von Back et al. (2015) die Fähigkeiten eines Unternehmens in Bezug auf die digitale Transformation ein. Dabei findet auch ein Benchmarking mit anderen Unternehmen statt und notwendige Fähigkeiten können identifiziert werden. Jedoch gibt es keinen „idealen“ und „richtigen“ Weg für die digitale Transformation, weshalb keine konkreten Regeln durch das Reifegradmodell vorgegeben werden.

Das Reifegradmodell hält dem Unternehmen einen Spiegel der aktuellen Situation der digitalen Transformation vor. Letztendlich liegt es an den Entscheidungsträger:innen, welche Maßnahmen eingeleitet werden.

Dos und Don'ts

Do’s

• Aktive und willentliche Involvierung von Unternehmen notwendig.
• Das Reifegradmodell sollte primär als Analysetool benutzt werden zum Aufzeigen von Fähigkeiten und Best Practices.
• Zur Analyse sollten akkurate Informationen über ein Unternehmen benutzt werden.
• Die Entscheidungsverantwortung obliegt bei den Entscheidungsträger:innen und sollte daher von diesen auch wahrgenommen werden.

Don’ts

• Die Frage nach der Planung, Umsetzung und Steuerung einer digitalen Transformation kann nicht über das Reifegradmodell beantwortet.
• Konkrete Regeln können nicht ermittelt werden. Ebenfalls lassen sich keine normativen Aussagen ableiten über das Reifegradmodell.
• Es sollte nicht versucht werden einen konkreten Wert des digitalen Reifegrads eines Unternehmens zu ermitteln.
• Es können nicht alle Dimensionen einer digitalen Transformation präzise abgebildet werden durch das Reifegradmodell.

Weiterführende Literatur

• Back, A., Berghaus, S., & Kaltenrieder, B. (2015). Digital Maturity & Transformation Studie. Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen, 1, 1-75.
• Weibel, M., & Lindenau, A. (2017). Digitalisierung im Business-to-Business-Marketing und Vertrieb erfolgreich realisieren. Marketing Review St. Gallen, 34(4), 84–93.